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Disney+, el servicio de transmisión de video bajo demanda por suscripción de The Walt Disney Company, acaba de desembarcar en Latinoamérica. Con su incorporación, se amplía la oferta de contenido que ya vienen disfrutando muchos países latinoamericanos como Argentina, Chile, Colombia, Panamá, México, Perú, Venezuela, Uruguay, Brasil y Paraguay. Desde ellos se puede acceder al amplio catálogo de películas y series de Apple TV, Netflix, HBO Go, Amazon Prime Video, YouTube Premium, Paramount+ y muchos otros.
Cuba es un caso aparte, ya que tan solo dispone —a precios prohibitivos para el cubano de a pie—, de Amazon Prime y Netflix. También tienen su propio servicio nacional, llamado Picta, en el que poder gastar los 300 MB del bono nacional de Internet, que daría para ver unos 8 minutos en buena calidad y unos 45 minutos en baja calidad de los canales Telerebelde, Canal Caribe, Cubavisión y Cubavisión internacional.
Con la llegada de Disney+ a Latinoamérica, sumándose a los ya existentes servicios, millones de hispanos podrán sentarse cómodamente en el sofá y disfrutar a cualquier hora del día —y de una tacada sin publicidad—, con temporadas completas de “The Mandalorian“, “Cobra Kai“, “Juego de Tronos“, “The Boys“, y miles de series y películas, tanto actuales como clásicas.
Aunque muchos hablan en términos bélicos y peyorativos de las “streaming wars”, lo cierto es que los usuarios pueden disfrutar de miles de horas de entretenimiento a precios muy asequibles gracias, precisamente, a la fuerte competencia entre servicios de streaming por un lado, y entre proveedores de Internet por otro.
Como se puede observar en sus cuentas de Twitter, Netflix Latinoamérica y Disney+ Latinoamérica saben que no están en ninguna guerra a muerte, sino en una sana carrera que les ayudará a mejorar de forma constante para satisfacer a sus clientes. De esta competencia todos salen beneficiados, pero especialmente el público. No solo porque tendrán que ofrecer cada vez mejores precios, sino porque se tendrán que esforzarse en producir contenidos de mayor calidad e innovar optimizando la tecnología detrás del servicio.
Muchas personas jóvenes no lo vivieron y algunos adultos quizás ya lo han olvidado, pero hasta hace poco más de una década, las únicas opciones para el cine en casa eran, o bien alquilar una película en un videoclub (siendo Blockbuster la empresa hegemónica), o bien comprarla en video o DVD, costando una sola película lo que hoy cuestan varios meses de suscripción a todo el catálogo de plataformas digitales.
En el libro “Eso nunca funcionará: El nacimiento de Netflix y el poder de las grandes ideas” (2019), Marc Randolph, co-fundador de Netflix, cuenta cómo en el año 2000, Blockbuster estuvo a punto de comprar a la entonces recién nacida Netflix por unos ahora irrisorios $50 millones de dólares. Su capitalización bursátil en noviembre de 2020 es de $212.34 miles de millones de dólares.
Por aquel entonces, Netflix era muy distinta a como la conocemos ahora. Se trataba de un servicio de alquiler de DVDs por correo postal. A principios del milenio, cuando el ancho de banda apenas era una fracción del actual, Netflix brindaba al cliente la oportunidad de conectar a Internet, reservar varias películas, y en unos pocos días le llegaba el primer DVD a su casa. Cuando devolvía la primera película, enviaban la siguiente. Sin penalizaciones por demora, a diferencia de Blockbuster que sí cobraba multas por este concepto.
Este nuevo sistema, aún rudimentario, pero mucho más cómodo para el usuario, intrigó a Blockbuster, el gigante de las tiendas de alquiler de películas, que empezó a notar levemente cómo perdía clientes en favor de Netflix. A pesar de su buena idea, Netflix acumulaba pérdidas de $50 millones de dólares y se sentó a negociar con Blockbuster su posible adquisición por esa misma cantidad.
Blockbuster, en un acto de soberbia, desestimó comprarla y prefirió copiarla, montando por su cuenta un servicio similar para sus clientes, que también empezó a dar pérdidas. Con las innovaciones tecnológicas, y el aumento de la relación calidad-precio del ancho de banda, Netflix terminó de hacer la transición de su negocio al streaming como hoy lo conocemos, mientras que Blockbuster se quedó haciendo las cosas como las venía haciendo. Diez años más tarde, en 2010, Blockbuster anunció su bancarrota.
La historia de Netflix y Blockbuster no es otra cosa que la misma esencia de la empresarialidad, es decir, buscar satisfacer las necesidades de los clientes de la mejor forma posible y a un coste óptimo. Blockbuster pensaba que su producto eran las cintas de vídeo y los DVDs, Netflix supo que en realidad ese era solo el formato, el verdadero valor para los clientes era el entretenimiento en casa.
Historias similares hay muchas, pero una que llama muchísimo la atención es la de la industria del hielo a finales del siglo XIX y principios del XX, especialmente en la Costa Este de Estados Unidos. En esta época se empezaron a transportar grandes bloques de hielo, tanto para su consumo industrial como doméstico. Una de las principales mermas en este negocio era que se derretía durante el transporte.
A principios del siglo XX surgieron dos tecnologías en paralelo que podrían afectar a esta industria, los coches de motor y los refrigeradores. Al igual que Blockbuster pensaba que vendía cintas de video o DVDs, muchos empresarios de entonces pensaban que vendían “hielo”, y apostaron por los coches de motor para que el transporte fuera más rápido y se derritiera menos por el camino. Otros emprendedores, al igual que Netflix entendió que vendían entretenimiento en casa, supieron ver que lo que vendían era “frío”, y ganaron la apuesta con los refrigeradores.
Quién sabe si dentro de poco veremos a Netflix produciendo una película sobre Frederic Tudor, el “Rey del hielo” del siglo XIX; mientras tanto, en Latinoamérica ya pueden verse las dos de “Frozen” en Disney+.
Ignacio Manuel García Medina, Business Management teacher. Artist and lecturer specialized in Popular Culture for various platforms. Presenter of the program "Pop Libertario" for the Juan de Mariana Institute. Lives in the Canary Islands, Spain // Ignacio M. García Medina es profesor de Gestión de Empresas. Es miembro del Instituto Juan de Mariana y conferenciante especializado en Cultura Popular e ideas de la Libertad.
Social Networks: @ignaciomgm
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