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Lo que desconocemos tiene un enorme poder, porque la realidad a nuestro alrededor sigue existiendo la veamos nosotros o no; aquellas variables que no tomamos en cuenta pueden alterar radicalmente el curso de la historia y los efectos de nuestros planes. El resultado de este fenómeno es una incertidumbre que nos vuelve vulnerables, pero que al mismo tiempo abre la puerta a las oportunidades para prosperar.
Estas reflexiones vienen a colación por el reciente fallecimiento de Donald Rumsfeld, secretario de la Defensa durante los primeros 6 años de la administración Bush y ampliamente reconocido como uno de los principales diseñadores de la estrategia americana durante la segunda invasión a Irak, que derrocó al tirano Saddam Hussein… y luego atascó al ejército de los Estados Unidos en un pantano de integristas islámicos, guerrillas locales y caudillos sinvergüenzas.
En 2002, a la pregunta de un periodista respecto a la falta de evidencias de un vínculo entre el régimen de Bagdad y las organizaciones terroristas, Rumsfeld respondió “There are known knowns. These are things we know that we know. There are known unknowns. That is to say, there are things that we know we don’t know. But there are also unknown unknowns the ones we don’t know we don’t know.”
Una traducción literal es complicada, pero básicamente significa que, al analizar alguna situación, hay cosas que conocemos, cosas que sabemos desconocer y también otras que ni siquiera nos hemos dado cuenta de que desconocemos.
Estas últimas son probablemente las más peligrosas. Si de por sí es difícil prepararnos para enfrentar aquellas cosas de cuya ignorancia estamos conscientes, resulta mucho más complicado tomar medidas ante aquellos otros factores que no sólo desconocemos, sino que ni siquiera tenemos en el radar, por lo que estamos ciegos frente a ellos.
Irónicamente el propio equipo de Rumsfeld y la administración Bush en general fueron incapaces de prepararse adecuadamente para esos “unknown unknowns” que les esperaban en la invasión de Irak y que llevaron al gobierno americano de una prematura celebración bajo el lema de “misión cumplida” en 2003, a un incómodo escenario de contrainsurgencia que se extendió durante más de una década y cuyas consecuencias todavía no terminan de revelarse.
Esto no sólo importa para los grandes análisis geopolíticos. Ser conscientes acerca de lo que sabemos, lo que ignoramos y lo que no tenemos en cuenta, se ha vuelto cada vez más relevante para las empresas (grandes y pequeñas) e incluso para nuestros proyectos de vida individual, conforme la creciente complejidad de nuestro entorno abre mayores espacios de incertidumbre.
3 reflexiones sobre el poder de lo que desconocemos
Primera: la importancia de la humildad. Durante muchos años la planeación era el reino de la inteligencia y también de la arrogancia. Estrategas y analistas con gran preparación y experiencia destilaban los factores existentes en un menú de escenarios y ofrecían una serie de conclusiones para que su empresa o gobierno contara con un rumbo claro a largo plazo. Contradecirlos era herejía.
Sin embargo, en aquel entonces el mundo era distinto: los participantes y los factores a tomar en cuenta a la hora de diseñar el futuro eran menores en cantidad y se movían más lentamente.
Nuestros abuelos, por ejemplo, podían abrir un negocio o ingresar a una empresa con la expectativa razonable de que permanecerían dedicados a ello el resto de sus vidas. En todo caso, su incertidumbre se limitaba a qué tanto podrían escalar.
De manera similar, las empresas (el “long range planning” de General Electric era el mejor ejemplo) podían proyectar su futuro con la tranquilidad de que, durante los siguientes 10 o 20 años, tanto su cartera de productos como su ecosistema de proveedores, clientes y competidores se mantendrían sin cambios mayores.
Hoy no es así. La complejidad de los escenarios, la diversidad de las opciones y la cantidad de factores en juego han incrementado exponencialmente el número de elementos que desconocemos al tomar una decisión. Como resultado, la arrogancia de los planificadores, que aún en circunstancias más sencillas ya era cuestionable, ahora se ha vuelto suicida.
Nuestra época requiere agilidad, pero sobre todo humildad, conscientes de que, sin importar lo avanzado de nuestros grados académicos, lo complejo de nuestros planes o lo costoso de nuestros consultores, no podemos darnos el lujo de salir a la calle con la idea de que los planes que llevamos bajo el brazo funcionarán y basta con “aplicar la recetita”.
Más que una carta de navegación, nuestros planes son ahora un mero bosquejo que nos inspira en lugar de ordenarnos. De otro modo caemos irremediablemente en el riesgo que plantea Nassim Nicholas Taleb, cuando explica que la planeación estratégica es un mero “rollo supersticioso” y que incluso puede resultar contraproducente, porque lleva a las organizaciones a volverse ciegas ante las opciones y les impide adoptar un curso de acción que aproveche las oportunidades conforme surjan.
Segunda: la incertidumbre nos vuelve vulnerables, y eso lo aprovechan los políticos. La ola de desregulación y modernización tecnológica y competitiva que vivieron nuestras economías a partir de los años 80 generó la época de mayor prosperidad en la historia humana, pero este dinamismo va inevitablemente acompañado de complejidad e incertidumbre, que nos atemoriza y abre espacios para que los gobiernos se aprovechen.
Los crecientes llamados (desde ambos extremos del panorama político) para que los gobiernos aumenten su intervención en los mercados digitales son un claro reflejo de este fenómeno. Nos sentimos, por ejemplo, vulnerables ante la incertidumbre que representa el avance de las monedas virtuales, y por lo tanto pedimos que el gobierno las estandarice.
De forma similar nos preocupa la creciente complejidad de los servicios médicos o del mercado laboral y las sociedades reaccionan volviéndose más favorables hacia esquemas de seguridad social que amplían monstruosamente el alcance del gobierno, a cambio de la promesa de que no enfrentaremos la incertidumbre de quedarnos desempleados, enfermar o enfrentar alguna dificultad semejante.
Sin embargo, la historia nos muestra, una y otra vez, que los gobiernos solo eliminan la incertidumbre en el discurso. En la práctica incrementan los costos, disminuyen la innovación de los servicios y a largo plazo “estandarizan” y “vuelven predecible” una atención de mala calidad. Y eso no sólo ocurre en el tercer mundo. Sucede incluso en América, como lo recuerda el escándalo de los hospitales para veteranos, durante la administración Obama.
La dolorosa verdad es que la incertidumbre, aquellos “known unknowns” y “unknown unknowns” a los que se refirió Rumsfeld, es un hecho inevitable de la vida. Escapar de ella refugiándonos en las burocráticas garras del gobierno es una pretensión contraproducente porque, para decirlo a las claras: no hay dinero que alcance para la sociedad completa compre plena certeza, ni siquiera en América.
Tercera: la incertidumbre también tiene ventajas, y debemos aprovecharlas. Ludwig von Mises explicaba que las ganancias “sólo aparecen cuando hay un desajuste previo, una divergencia entre la producción actual y la producción que sería necesaria para traducir los recursos mentales y materiales disponibles en la mejor satisfacción posible de los deseos del público”.
Ahora bien, una economía tan dinámica, compleja y llena de incertidumbre como la nuestra multiplica la cantidad de estos desajustes y, junto con ellos, las oportunidades para corregirlos a través de nuevos productos o modelos de negocio. Y algo todavía mejor: esa misma complejidad reduce la ventaja competitiva de las grandes corporaciones en términos de planeación.
¿Por qué? Ante el poder de lo que desconocemos, hasta el plan mejor desarrollado bajo la dirección de los más brillantes expertos tendrá mayores espacios de error. En castellano: las empresas grandes se van a equivocar más, dejando espacios que podrán aprovechar empresas pequeñas con una mentalidad ágil y una cultura enfocada en aprovechar las oportunidades conforme surgen.
Por supuesto, aprovechar esas ventajas no es sencillo. Requiere perseverancia, creatividad y el respaldo de una estructura de capital para darle forma a las ideas de negocio; pero la buena noticia es que no estamos condenados a un futuro definido sólo por las grandes corporaciones. La misma incertidumbre que nos vuelve vulnerables, también nos protege de una tiranía absoluta de los grandes planificadores.
En su libro “Risk Intelligence” Dylan Evans explica que “realmente nunca podemos saber cuánta información relevante no hemos tomado en cuenta”. Los “unknown unknowns” son al mismo tiempo una condena inevitable y una oportunidad indispensable en nuestro mundo. Para convivir con ellos necesitamos humildad, valentía y optimismo. Solo así aprovecharemos el poder de lo que desconocemos.
Gerardo Garibay Camarena, is a doctor of law, writer and political analyst with experience in the public and private sectors. His new book is "How to Play Chess Without Craps: A Guide to Reading Politics and Understanding Politicians" // Gerardo Garibay Camarena es doctor en derecho, escritor y analista político con experiencia en el sector público y privado. Su nuevo libro es “Cómo jugar al ajedrez Sin dados: Una guía para leer la política y entender a los políticos”