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Tiempos de vuelo podrían reducirse pronto a la mitad, gracias al capitalismo

El crecimiento de Boom ilustra la belleza y el poder de los mercados. Incentivan a las empresas a experimentar y encontrar los mejores medios para satisfacer a los clientes, porque las empresas ganan cuando sus clientes ganan

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Por Jon Hersey

La startup Boom Supersonic, con sede en Denver, ha estado desarrollando un avión de pasajeros que volará más rápido que la velocidad del sonido, y United Airlines anunció recientemente un acuerdo para comprar quince de ellos, con opción a comprar treinta y cinco más si las pruebas de seguridad van como está previsto.

“Pero, ¿y si no lo hacen?”, se preguntan algunos, “¿y si los aviones de Boom resultan inseguros para las personas y el planeta?”. Es comprensible que la gente quiera respuestas antes de que haya vidas en juego.

Todo progreso implica riesgos, algunos conocidos y otros desconocidos. Pero algunas personas sobrestiman los riesgos porque parten de la base de que los intereses de una empresa entran en conflicto con los de sus clientes: se trata de la cuenta total de los resultados de la empresa frente a la seguridad del cliente, o la del mundo en general.

La mayoría de nosotros parece reconocer en algún nivel de nuestra vida personal que, independientemente de cualquier beneficio aparente a corto plazo, perjudicar a los demás no nos ayuda. Mentir, engañar, robar y actuar imprudentemente no son ingredientes para la construcción de una buena vida. No son estrategias para el éxito, sino recetas para el fracaso.

Sin embargo, muchos sostienen que el mundo funciona de manera diferente cuando los individuos se unen para formar empresas, y que las empresas inevitablemente están en desacuerdo con sus clientes. ¿Pero lo están? Es cierto que algunas malas semillas -pensemos en Bernie Madoff- pueden “beneficiarse” temporalmente de fraudes y similares. Pero nadie puede sostener de forma plausible que sea una estrategia exitosa a largo plazo. No hay más que ver cómo terminó la vida de Bernie.

En realidad, más que entrar en conflicto con los resultados finales de una empresa, la seguridad y la satisfacción de sus clientes es vital para la misma. Como dijo un próspero empresario, Benjamin Franklin, “Cuando eres bueno con los demás, eres mejor contigo mismo”. Este es el secreto a voces de toda relación y empresa exitosa, y no es diferente con Boom.

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En cambio, las empresas privadas no pueden despegar sin reflexionar profundamente sobre las demandas de sus clientes y la viabilidad económica (FEE)

Hablé con el director general, Blake Scholl, antes de que la empresa presentara su prototipo el pasado mes de octubre, y dejó claro el compromiso que tiene la empresa de buscar y resolver problemas. “Tengo la convicción fundamental de que el vuelo supersónico, bien hecho, es bueno para la gente. Cuando hay una crítica, lo primero que hay que hacer es mirarse al espejo y preguntarse si es válida. Y si la hay, hay que callarse e ir a solucionarlo”.

Cuando Boom se reunió con la FAA, ambas partes llevaron listas de posibles problemas. “Nosotros llevamos nuestra lista y ellos la suya, y la nuestra era en realidad más larga”, dice Scholl. Reconociendo la creciente preocupación de los clientes por la sostenibilidad, Boom incluso diseñó proactivamente sus aviones para que funcionaran con combustibles alternativos.

Atrayendo a algunos de los mejores talentos del sector, Scholl ha creado lo que el profesor de Wharton Adam Grant, en su libro Think Again, llama una “red de desafíos”, un grupo de expertos que no temen cuestionar las ideas de los demás y replantearse las decisiones de la empresa a medida que surgen nuevas pruebas. Reconocen que no pueden revolucionar los vuelos ignorando los problemas o desconsiderando la mejor manera de servir a los clientes a largo plazo.

Tales errores fueron en gran parte responsables de la muerte del predecesor de Boom, el avión supersónico Concorde, resultado de una empresa mixta de los gobiernos francés y británico. “Nunca tuvieron el objetivo de construir un modelo económico sostenible”, dice Scholl. “Sólo querían dejar en evidencia a los rusos”. Pudieron hacer cosas impresionantes pero, dado que el proyecto fue financiado por los contribuyentes, lo hicieron sin pensar demasiado en lo que los clientes reales querían o podían pagar.

Esto es lo que ocurre siempre con los proyectos financiados por los contribuyentes, porque quienes los dirigen no se centran en ganar clientes, sino en marcar las casillas establecidas por los burócratas. Según un comentarista, “era pequeño, estrecho y con asientos tan estrechos que avergonzarían a Ryanair”. A finales de los años 90, cruzar el Atlántico a bordo del Concorde costaba unos $6,000 dólares. Esto, por un avión que, según The Guardian, “le costó a los contribuyentes de ambos lados del Canal de la Mancha unos £2,000 millones de libras [$3,200 millones de dólares, ambos en cifras del 2003] para desarrollarlo”. ¿El resultado? Si quieres ver un Concorde hoy en día, ve a un museo. El avión fue oficialmente retirado del servicio en 2003.

En cambio, las empresas privadas no pueden despegar sin reflexionar profundamente sobre las demandas de sus clientes y la viabilidad económica. En sus dos primeras semanas de trabajo en Boom, Scholl descubrió que el escaso ahorro de combustible hizo que los precios de los billetes del Concorde subieran. “¿En cuánto hay que superar el ahorro de combustible del Concorde“, se preguntó, “para que los precios se ajusten a la clase business moderna?”. La respuesta, descubrió, es un 30 %. Un objetivo alcanzable dadas las mejoras en tecnología y el diseño de los motores de las últimas cinco décadas.

El crecimiento de Boom ilustra la belleza y el poder de los mercados. Incentivan a las empresas a experimentar y encontrar los mejores medios para satisfacer a los clientes, porque las empresas ganan cuando sus clientes ganan.

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